Tech Republic的执行编辑Bill Devireux和松下的Faisal Pandit谈论了松下在传感器和数据业务上几十年的表现，并利用这一经验建立了以数据为中心的物联网业务。以下是经过编辑的采访记录。

Bill Devireux:如何看待物联网未来一年的发展？也许从我们在物联网的角度，从我们的角度，松下在看什么，你觉得明年会发生什么？

费萨尔潘迪特：很多人认为物联网是一个新事物。物联网最近获得了很多认可，但我回到了28年前开始第一份工作的时候。我是计算机专业的本科生。我的第一份工作是拥有一台大机器，它是一台PC，连接到这台机器，收集数据，并从数据中创建一个漂亮的图表。这是物联网中的一种数据形式。我们无法从人们身上看到这些数据的价值，所以我们并不担心。机器或设备是一座孤岛，人们看不到它的价值。我们从这一点发展到人们看到“嗯，这些数据很有价值”，强大的传感器和其他类型的机制使人们能够无缝收集数据。我们到了那个地步。

现在让我们从这里开始，“有很多数据。我在收集数据。我不知道该怎么办。”就像数据一样，数据无处不在，我不知道该怎么办。我认为我们正处于这样一个阶段，您正在寻找领域专家和行业专家，他们可以进来并提供一些关于如何处理数据的见解。最让我担心的是，如果人们不能理解如何处理数据，我认为物联网可能会在一段时间内失去光芒。周围有很多声音。我给人们什么建议？当我们发起倡议时，我总是想确保我们缩小收集的数据范围，这样它就不会成为数据过载，从而变得无关紧要，你失去了数据的价值，你也无法把它变成有意义的东西。

参见：信息技术领导者深度学习指南(技术专业研究)。

Bill Devireux:当你与公司交谈时，你的出发点是什么，并试图帮助他们理解为什么他们收集所有这些数据？你从哪里开始？

费萨尔潘迪特：都是关于痛点的。你想解决什么问题？信不信由你，这听起来可能是一个简单的问题，但答案真的很难。因为A，为了得到你的中层管理者或者中层个人，很难说出痛点，因为他们认为这是一种认罪。让他们走出这种模式，进入一个他们可以公开谈论痛点的舒适区域，这真的很有挑战性。因为你可以从高管那里得到一套痛点，但是你需要让这些痛点有一定的颗粒度。如果没有粒度，就无法深入细节，推荐解决方案。

因此，我们所做的是，例如，在我们的工业制造业务中，我们有一些人走进制造业的地板，我们与高管交谈，我们与工程师交谈，我们对问题是什么采取第三方观点，识别这些痛点，然后尝试优先考虑这些痛点上的回报。然后尝试确定一个数据集来解决这个问题。许多公司走了相反的路。他们进去，不管设备是什么，不管是机器什么的，他们只是收集数据。然后，他们从外面请来了专家、医生和其他人，并试图将数据切片。

然后，他们给了他们一些具体的最佳实践，六个月后，他们发现这些最佳实践真的一文不值。它没有转化成任何形式的储蓄。我们一开始没有进入技术对话。我们走进去，“我们要解决什么？”一旦你得到了一些痛点，你就创造了最佳实践，并把它们转化为有意义的回报，然后你让人们更舒服，因为在他或她的领域有问题的不再是我，一个人，一个工程师。都是关于“这些数据的价值。”

参见：招聘工具包：数据架构师(技术专业研究)。

比尔德韦勒：我们来谈谈人工智能。同样的问题，当涉及到所有这些数据时，人工智能如何帮助进行这种分析？它起什么作用？你觉得明年会怎么玩？

费萨尔潘迪特：我认为它有很大的效果。同样，这也不是一项全新的技术。人工智能已经存在，启发式思维和启发式方法已经存在多年.但现在我觉得它有很大的相关性和价值，因为再一次，当你把你对物联网的数据分析和机器学习的算法和方法结合起来，你可以提出更具前瞻性和预测性的指导。然而，让人工智能参与进来的第一步是定义您的痛点是什么，以及作为一个组织，您希望在这些痛点或您的一般业务实践中成为什么。举个例子，我给你举个例子。再次，餐饮服务。食品服务部在自动化、厨房后端自动化、预测需求的能力以及通过绑定需求数据和后端数据来创建新鲜食品和库存数据的能力方面发挥着巨大的作用。

人工智能可以在这个空间发挥巨大的作用。但是首先，你必须确定你的目标。食品服务业要达到一定水平，为什么要达到一定水平？他们想达到这个水平，因为你有新的人口统计，认为快餐店的典型餐饮服务是低质量的食物，所以他们想改变这种观点。他们想提高周转时间。他们有很多需求。他们拥有所有这些推动其业务变革的因素。现在，人工智能可以进来帮助他们使用需求预测算法等来满足这些需求。我看到的挑战是，当人们收集这些倡议时。

议、这些最佳实践或业务改进倡议，并将工程师带到会议室，让他们在不真正理解原因的情况下开发技术，然后确定他们想去的地方。

但是，就技术平台和我们今天拥有的技术栈而言，我们远比多年前要好得多。我们今天有了继续进行的工具，并推进其中的一些变化。这是一个确保企业充分理解他们的痛点是什么，以及他们想去哪里的问题。因为如果你只是谈论数字转换，每个人都在谈论数字转换，而且由于缺乏一个更好的词，没有人能真正地说出这意味着什么。因为我们都经历了这种变化，我们都在进化。我不是说我们都搞定了，但这是一个不断发展的过程。所以我想我唯一的建议就是确保我们明白为什么我们要这么做。

比尔·德维勒：那是一项艰苦的锻炼吗？我们谈论的是路障，是的，了解它在哪里，你有点暗示了这一点。向客户传达这一点是多么困难，而不是像你说的那样，只是让一群工程师进来，让他们为了技术而设计技术。你谈到了你如何传达来自整个组织的高级领导的信息，以及你如何确保有人接受，每个人都理解改变的原因。所以类似的问题，比如帮助公司理解，如果他们不知道痛点是什么，他们是如何开始的？

他们从哪里开始寻找那些痛点？？如果是这样，也许他们认为，就像你说的，宏观问题是，“我们被视为低质量。”但真正的问题是，“我们的质量很低，因为X。你的需求太多了。我们没有时间准备食物，或者我们的供应链不好，所以食物没有尽可能新鲜。”带我一起去看看。你能谈谈，你是如何让顾客真正理解的吗？你认为你的痛点是这个，但实际上是这个。

见：硬件退役政策（技术专业研究）

费萨尔·潘迪特：我认为这有两个方面。一个是，“客户组织内部的成熟程度如何？”有一些客户有很好的理解。这是一台润滑良好的机器。他们已经很好地理解了他们有什么问题，以及他们想在他们的旅程中去哪里。然后，这是一个问题，我们进来，作为合作的一部分，作为一个合作伙伴，帮助他们达到这一点。但也有顾客认为有挑战，但他们并不真正知道他们不能精确定位。你的问题就是关于这个的。我们所做的是，我们与客户的关系并不是交易性的。这是松下DNA的一部分。它可以追溯到很多年前。我们的关系很深，所以我们对客户的痛点有相当好的了解。更像是一个值得信赖的顾问关系。

这就是我们所追求的，以及我们所有的业务。因此，我们很好地理解了他们的痛点是什么，从外部看。另一个因素是，由于我们如何看待我们的关系，我们对这些伙伴关系有一个长期的看法。我们不只是为了交付一个产品，以便我们能够满足本月或本季度的数字，但我们研究的关系从5-10年的时间。因此，我们在这些情况下所做的事情，只要我们能够带来，显然保持对关系的保密，从其他领域带来最好的实践，并把它们带到桌子上，然后说：“嘿，这是人们的所作所为。这是其他行业的人正在做的事情。我们是如何帮助公司的。我们就是这么帮你的。这就是这个行业的发展方向。

通过那些可能在短期内不会转化为金钱收益的对话，因为我们的目标不是创造短期收入，而是我们的目标是确保我们与客户取得信任的咨询地位，并继续繁荣我们的关系。这种对话导致了我们挖掘出的许多东西，在这个过程中，我们能够将新的解决方案带到桌面上，并作为试点进行尝试。很多时候，他们失败是因为没有人知道最终需要什么，但在这个过程中，我们最终能够到达一个点，我们能够为客户定义一些有意义的回报。

这是一个持续的过程。它真的没有蓝图，上面写着，“第一章到第三章，你就完了。”如果从长期的角度来看，你没有对你的客户关系的承诺，我认为你不能成为一个解决方案提供商。特别是在这一阶段，事情正在以如此快的速度发展。从现在起的五到十年，当事情真的变得更加巩固，这是很明显的，许多这些解决方案成为商业现成的解决方案与一定程度的定制，是的，然后对话的性质改变。但起初，必须有一个承诺，了解客户的业务，并帮助他们确定新的解决方案。